Les transformations digitales dessinent de nouveaux modes de travail et réinterrogent le mode de relation à l’autorité. En favorisant le partage de connaissances et en mettant fin à l’unité de lieu et de temps dans l’exercice du travail, le digital a bouleversé la fonction managériale. Couplé à de nouvelles attentes des jeunes salariés à l’égard de leur hiérarchie, ce mouvement implique de réfléchir à de nouvelles postures managériales, centrées sur l’innovation et la régulation.
Faire place à l’innovation collaborative pour susciter de nouvelles idées
Avec l’accélération des ruptures liées à la transformation digitale, la créativité et l’innovation sont fondamentales pour permettre aux entreprises d’assurer leur survie économique.
Afin de réduire le « time to market », l’organisation verticale du travail laisse la place à des organisations plus souples et plus fluides. L’esprit digital, à la fois horizontal, collaboratif et qui repose sur le test and learn, doit guider ces évolutions qui réinterrogent les pratiques de mise en process et de reporting. Et c’est à la fonction RH d’accompagner cette transformation digitale de l’organisation du travail.
Pour favoriser l’innovation bottom-up, les entreprises doivent impliquer les collaborateurs dans des démarches collaboratives. Mettre en place des labs ou des ateliers avec des salariés volontaires pour pouvoir travailler sur des démonstrateurs ou prototypes apparaît comme un facteur décisif pour permettre aux salariés d’exprimer leurs idées et d’élaborer des projets innovants, qui donnent corps à cette intelligence collective.
Comme l’a fait Google, suivi en cela par de nombreuses entreprises, un temps personnel (« free time ») consacré à la recherche et au développement de projets peut être mis en place pour favoriser ces démarches d’innovation. Il s’agira alors de véritables projets d’intrapreneuriat dans lesquels l’entreprise va confier à un collaborateur les moyens de développer un projet (nouveau produit, nouveau service, nouveau processus). Une façon de libérer le potentiel humain pour contribuer au projet stratégique de l’entreprise, renforcer l’engagement et attirer les talents.
Côté management, cela impliquera de délaisser l’approche gestionnaire traditionnelle command and control pour une approche d’impulsion et de régulation, qui fait toute sa place à l’expérimentation et reconnaît un droit à l’erreur.
Partager les décisions et les responsabilités
Une majorité de DRH pensent que le concept d’entreprise libérée est une opportunité pour renforcer l’autonomie des collaborateurs, même s’il n’est pas applicable à toutes les organisations.
Ce concept d’entreprise libérée a été popularisé par le professeur Isaac Getz en 2009 pour favoriser l’épanouissement au travail. Dans ce modèle philosophique d’organisation, les relations de pouvoir inhérentes à la structure hiérarchique de l’entreprise sont remise en cause, afin de redonner confiance et liberté aux salariés pour maximiser la motivation des personnes dans leur travail. La relation de pouvoir est alors remplacée par la relation d’autorité (de l’expertise, de la coopération, du salarié sur lui-même).
L’émergence de l’entreprise libérée traduit un besoin de repenser la relation au travail. Il s’agit d’un état d’esprit tourné vers la performance collective.
Même s’ils impliquent tous les deux une horizontalisation du management, ce concept d’entreprise libérée se distingue du concept d’holacratie, qui constitue un système opérationnel de gouvernance dans la prise de décisions.
Dans ce système d’holacratie, la prise de décision est assurée directement par les équipes. Le e-commerçant Zappos en a fait sa marque de fabrique, en plaçant le bien-être et l’autonomie de ses collaborateurs au coeur de son fonctionnement. Dans son centre d’appels, les employés de Zappos sont libres de prendre le temps et de trouver les arguments pour répondre aux besoins de leurs clients. Les employés choisissent leurs missions et vont recevoir des badges par mission, dont le nombre va déterminer leur niveau de rémunération.
Reste que ce type d’organisation peut apparaître déstabilisant, notamment chez les jeunes générations pour qui le rôle du manager reste clé dans la représentation de l’entreprise.
A chacun de trouver ses propres règles et les évolutions possibles en fonction de sa culture d’entreprise pour favoriser une structure organisationnelle plus flexible et propice à la prise de responsabilités. Cela ne serait pas possible dans les grandes organisations ? Pas vraiment si l’on tient au changement culturel du groupe mondial GE qui a réussi à transformer radicalement son style de management en instaurant les méthodes agiles avec son programme FASTWORKS, après avoir fait le constat avec ses collaborateurs qu’une décentralisation des modes d’exploitation s’imposait.
Citons également l’initiative du « shadow comex » mis en place par AccorHotels en 2016, avec un groupe de 13 jeunes salariés de 26 à 35 ans nommés pour une durée d’1 an, qui réfléchissent une fois par mois aux orientations stratégiques de l’entreprise et formulent des propositions, à partir du même ordre du jour que l’équipe de direction.
Réinterroger les modes d’évaluation de la performance et développer la culture du feedback
Les process actuels d’évaluation de la performance sont jugés globalement inefficaces.
Dans un contexte d’accélération des transformations, l’entretien annuel d’évaluation est remis en cause : fréquence inadaptée au rythme des organisations, chronophage, insuffisante place donnée aux contributions respectives, manque de collégialité.
Les collaborateurs attendent des évaluations plus régulières et moins formelles, des feedbacks plus qualitatifs dans lesquels le manager prendra une fonction de coach, plutôt que d’évaluateur.
Il est donc conseillé de réserver les temps de discussion autour de la notation, de la rémunération et de la carrière à un autre format (c’est la vocation des entretiens professionnels) en se focalisant régulièrement (par exemple chaque trimestre) sur les réalisations, les progrès enregistrés et centrer les échanges autour du développement des compétences des collaborateurs.
Si l'entretien professionnel obligatoire est mené dans un esprit d'échange sur l'évolution de carrière du salarié et non comme un entretien d'évaluation, le RH peut alors recueillir une mine d'informations formidables pour mettre à plat les activités métiers de son entreprise, les compétences nécessaires et l'adéquation des ressources humaines actuelles et des besoins de l'entreprise pour rester compétitive, évoluer et développer de nouvelles opportunités business.
Sandrine Damie, Consultante en stratégie digitale
Certaines entreprises comme Google ont mis en place des systèmes dans lesquels les collaborateurs vont proposer des indicateurs de performance, correspondant à des objectifs mesurables à atteindre selon les projets. L’évaluation des collaborateurs est d’ailleurs permanente chez Google, tant au niveau du manager que des N-1.
Mais c’est bien l’évaluation pair à pair qui semble devoir s’imposer, dans des projets collectifs où la contribution individuelle va pouvoir être mesurée en temps réel.
Le digital permet d’offrir aux collaborateurs travaillant sur des projets des retours en temps réel sur leur niveau de contribution. En développant une culture du feedback, l’entreprise permet à ses collaborateurs d’interroger et de de développer leur employabilité dans une temporalité qui correspond au rythme des projets, sans devoir se caler sur le rythme des entretiens d’évaluation menés par le manager.
La jeune start-up Flashbrand propose une solution (application mobile et web app) qui permet de recevoir, donner ou demander des feedbacks en continu, des collègues, managers et même des clients et partenaires, de façon anonyme ou non.
Faire évoluer son programme de reconnaissance
La demande de reconnaissance au travail fait partie des attentes principales des collaborateurs. Au-delà du respect attendu par chacun, reconnaître les résultats, les efforts, les compétences et l’apport individuel au collectif va permettre de donner du sens au travail et contribuer à maintenir la motivation individuelle et collective. Même si le management doit nécessairement évaluer des résultats, c’est bien la relation de confiance, de soutien et d’encouragement adoptée par le manager qui constitue la condition de la mobilisation des équipes et son expression dans les rapports humains au sein de l’entreprise.
Si cette reconnaissance fait partie du quotidien, les manifestations collectives de célébration d’une réussite sont les bienvenues pour souder une équipe et inscrire plus fortement une appartenance collective.
La récompense financière s’avère également indispensable pour concrétiser cette reconnaissance de la performance individuelle. Nous avons noté sur ce point avec intérêt des démarches de récompenses « expérientielles », se traduisant par le choix d’une activité parmi un catalogue d’expériences (saut en parachute, cours de cuisine ou de musique, etc.) plutôt que par des primes. C’est ce que propose la start-up américaine Blueboard.
Sources complémentaires :
> Cegos, Radioscopie des DRH, Septembre 2016 (pdf)
> JLL, Le travail devient lifestyle, 2016
